隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國不僅成為全球最大的空調(diào)消費(fèi)市場，還成為全球最大的制造中心。在中國空調(diào)業(yè)，曾經(jīng)的老師不僅在規(guī)模上遠(yuǎn)落后于學(xué)生，甚至在話語權(quán)上也是拱手相讓。毫不客氣地講，外資品牌在中國空調(diào)市場快速墜落，未來生存堪憂，在利潤的滋潤與規(guī)模的憂慮中只能匍匐前行。
從曾經(jīng)的市場領(lǐng)導(dǎo)者、產(chǎn)業(yè)啟蒙者，到如今的孤守地區(qū)市場，淪為中國市場的邊緣者，20多年來，以三星、LG、三洋、日立、東芝為代表的外資企業(yè)，在中國市場上到底遭遇了哪些瓶頸和困境?又面臨著哪些挑戰(zhàn)與壓力?未來生存空間和市場前景又將如何?
只重利潤 生存狀況堪憂
全球比較知名的家電企業(yè)都曾進(jìn)軍過中國空調(diào)市場，不過一些品牌由于對中國市場不服水土，不是半途而廢，就是被鎩羽而歸。至今還在中國市場上活躍的外資品牌也就10多家而已，且規(guī)模都不是很大，淪為市場替補(bǔ)者。
目前，中國市場的外資空調(diào)品牌可分三類：一是傳統(tǒng)家用空調(diào)品牌，包括松下、三菱電機(jī)、三菱重工、日立、三洋、三星、LG等。這些品牌進(jìn)入中國市場比較早，因當(dāng)時(shí)政策限制，采取與中方合資的形式。第二類是中央空調(diào)旗下的品牌，包括大金、歐威爾、東芝等，借助中央空調(diào)的影響力進(jìn)入家用市場。第三類是把品牌交給中國企業(yè)來運(yùn)作，包括伊萊克斯、惠而浦、現(xiàn)代等。美國惠而浦與蘇寧采取獨(dú)家承銷合作。瑞典伊萊克斯進(jìn)入國美首發(fā)零售渠道，主攻國內(nèi)高端市場。韓國現(xiàn)代則是把品牌委托給志高，由志高全權(quán)負(fù)責(zé)。
外資中在中國市場份額最大的松下，一直在年銷售100萬臺徘徊。LG曾有超百萬臺的歷史，但眼下在中國的表現(xiàn)差強(qiáng)人意。三菱電機(jī)近年來發(fā)展不錯(cuò)，尤其在經(jīng)營質(zhì)量上較突出，但整體規(guī)模缺乏突破性增長。多數(shù)外資品牌都很難超越年銷售50萬臺的瓶頸。
目前，國內(nèi)企業(yè)在規(guī)模上超越外資企業(yè)已是不爭事實(shí)，不少外資品牌已淪落到在中國僅是制造配套基地。在海外市場也面臨中國企業(yè)的挑戰(zhàn)，勉強(qiáng)支撐。
惟獨(dú)在盈利狀況上，外資品牌高于中國企業(yè)。尤其是三菱電機(jī)、三菱重工、大金的毛利要遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。一方面是外資品牌的定位高，鎖定中國高消費(fèi)，堅(jiān)持高品質(zhì)帶來的高溢價(jià)。二是外資品牌沒有大幅度、大面積地參與國內(nèi)市場的價(jià)格戰(zhàn)。不過，亦有人士指出，同樣原材料成本，卻賣出比中國企業(yè)高達(dá)數(shù)千元的價(jià)格，外資企業(yè)在中國進(jìn)行了利潤的掠奪。
不過，目前，外資品牌主要集中在沿海與一二線城市，在內(nèi)陸省份與邊緣區(qū)域的滲透力很差。在這種狀況下，多數(shù)外資品牌甘于現(xiàn)狀，或無奈地接受這一現(xiàn)實(shí)。
水土不服 規(guī)模擴(kuò)張難行
作為中國空調(diào)市場的拓荒者與先行者，外資品牌曾經(jīng)有過叱咤風(fēng)云的歷史。上個(gè)世紀(jì)90年代中期，日立小涼霸、小涼伴作為普及型產(chǎn)品曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)。三菱重工、三菱電機(jī)是高品質(zhì)生活的象征。松下因?yàn)橐再N近中國市場的營銷而迅速為市場接受。LG借世界杯掀起了空調(diào)的韓流潮。三星借著高超的工業(yè)設(shè)計(jì)水平而獲得的優(yōu)美外觀造型，引領(lǐng)著行業(yè)美化外觀的新潮流。
外資品牌在中國起步絕對不比國內(nèi)品牌晚，卻在規(guī)模、影響力、話語權(quán)等方面落后，為什么外資品牌會贏在起跑線、輸在競爭途中呢?
一方面，盲目定位限制外企做大的空間。自外資品牌進(jìn)入中國市場，就定位于高品質(zhì)、高消費(fèi)。既然鎖定的消費(fèi)群體是金字塔頂端的小眾，那必然就決定了其規(guī)模很難做大。也顯示了外企對中國市場不熟悉和不了解的情況下，為追求利潤而盲目定位。
另一方面，對中國市場水土不服。首先，外資企業(yè)對就中國市場的淡季打款壓貨模式不適應(yīng)，只按照自然年度進(jìn)行淡旺季市場操作，但國內(nèi)空調(diào)銷售淡旺季差異明顯，國內(nèi)企業(yè)利用政策來縮小淡旺季差別，擴(kuò)大有效銷售的時(shí)間周期，外資只能“壁上觀”。其次，國內(nèi)品牌在市場開拓中，會經(jīng)常利用靈活的市場策略刺激消費(fèi)，而外資品牌則是墨守成規(guī)、年年難變。再者，國內(nèi)市場渠道相對復(fù)雜，一些外資品牌為圖操作簡便，只采取單一渠道模式，甚至還會采用全國代理、省級代理的方式。比如，三洋空調(diào)只與蘇寧電器合作，限制了其發(fā)展。而三菱電機(jī)則全交給代理商操作，不直接面向市場。這種排他性的渠道策略雖然簡單，但輻射的市場層面狹窄。
此外，外資品牌相對保守的風(fēng)格，也喪失了對中國市場政策的利用機(jī)會。去年國家實(shí)施“節(jié)能惠民工程”，政策要求企業(yè)先行墊付補(bǔ)貼資金，再根據(jù)流程向政府部門申領(lǐng)。很多外資品牌對“先行墊付資金后能否順利拿到補(bǔ)貼”存有疑慮，或者是擔(dān)心申領(lǐng)補(bǔ)貼的手續(xù)繁瑣。因而不愿意輕易冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，從而錯(cuò)失在這一政策中的市場機(jī)會。
輕視中國 外企將自食后果
當(dāng)前，國內(nèi)市場在政府刺激內(nèi)需的背景之下，彰顯出需求會出現(xiàn)較全球其他市場更大的空間，給包括外資品牌在內(nèi)的所有企業(yè)提供了不可多得的發(fā)展機(jī)遇。但外資企業(yè)卻因?yàn)榇饲暗囊幌盗惺袌龆ㄎ缓筒僮鳎呀?jīng)輸在起跑線上。以目前國內(nèi)市場發(fā)展和競爭格局來看，外資品牌要在規(guī)模上再趕上國內(nèi)的格力、美的、志高、奧克斯等企業(yè)，幾乎已不可能。
不過，外資企業(yè)仍可以充分發(fā)揮技術(shù)與品質(zhì)優(yōu)勢，在細(xì)分市場做深做透。利用自身在壓縮機(jī)、電控等方面的核心技術(shù)，在中國市場上獲得一定的機(jī)會與空間。還有，在市場營銷上，外企還要學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)企業(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制，在新品推出速度、款式更新、淡季政策等方面進(jìn)行升級和轉(zhuǎn)型。
松下：政策搖擺制約規(guī)模做大
松下一直是被譽(yù)為最貼近中國市場的外資空調(diào)品牌。松下在進(jìn)入中國市場初期，的確顯示出作為全球企業(yè)的派頭，在首次布局時(shí)就滲透到國內(nèi)本土市場的各個(gè)層面，不僅一二級市場可以看到松下的活躍，甚至在一些區(qū)域的三級市場也可以看到松下的身影。
但松下空調(diào)的這種貼近市場的策略，并沒有像中國企業(yè)那樣伴隨市場成長而迅速擴(kuò)大，而是維持在一定量上的徘徊、停滯，以至于落后。是什么原因?qū)е滤上驴照{(diào)在中國市場上“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”呢?
關(guān)鍵是松下在市場政策上的搖擺。一是產(chǎn)品定位搖擺。早期在中國定位為外資品牌里的相對低價(jià)品牌。后來由于國內(nèi)品牌頻繁使用價(jià)格戰(zhàn)來攻城略地，松下為了尋找差異化，又調(diào)整為高端品牌定位。如此反復(fù)還不止一次，使松下不僅在市場操作上難以把握，還使得其在渠道代理商中制造了許多混亂。
二是渠道政策多變。松下一直采取區(qū)域代理的營銷模式，但其對代理商的政策變化太快，使得一些代理商很難適應(yīng)。2006年以前，松下空調(diào)在主要區(qū)域都設(shè)有中轉(zhuǎn)倉庫，為了加強(qiáng)產(chǎn)品計(jì)劃和節(jié)省費(fèi)用，2006年卻取消了中轉(zhuǎn)倉庫，結(jié)果讓眾多代理商承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)，喪失了發(fā)展的信心。
造成松下空調(diào)的政策搖擺的內(nèi)因，便是日方管理人員在華工作時(shí)間設(shè)有年限，頻繁的高管變化對前期的政策思路沒有延續(xù)性。
三菱電機(jī)：保守策略限制快速突破
近年來，在外資空調(diào)持續(xù)表現(xiàn)低迷的情況下，三菱電機(jī)的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，始終處于上升通道，被譽(yù)為增長最穩(wěn)定的外資品牌。三菱電機(jī)能在中國市場穩(wěn)定增長，一方面是三菱電機(jī)的高品質(zhì)被市場廣泛認(rèn)可，另一方面是三菱電機(jī)在中國市場上的精耕細(xì)作。
不過，擺在三菱電機(jī)面前的瓶頸也很突出，就是如何實(shí)現(xiàn)在高品質(zhì)定位下市場規(guī)模的突破。定位高端與擴(kuò)大規(guī)模存在矛盾，定位高端就只能面對消費(fèi)金字塔頂端的那一小部分，而要想迅速擴(kuò)大占有率就有可能會改變品牌定位，三菱電機(jī)的“魚與熊掌”兼得的理想很難。
去年，三菱電機(jī)進(jìn)行了一系列細(xì)化市場的嘗試，對江蘇的三大代理商的區(qū)域進(jìn)行了重新劃分，成立由廠家、代理商共同出資的公司——江蘇信凌電器，代表廠家管理江蘇市場。另外，三菱電機(jī)還在江蘇市場成立13家分公司，試點(diǎn)進(jìn)行帶貨安裝。這些措施都是在嘗試進(jìn)行市場的精耕細(xì)作，幫助代理商拆分區(qū)域，縮小服務(wù)半徑，提高服務(wù)來提升市場占有率。
三菱電機(jī)此舉的出發(fā)點(diǎn)很好，但目前還只是在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的區(qū)域進(jìn)行，畢竟試點(diǎn)區(qū)域是在消費(fèi)成熟地區(qū)，而中國不同地區(qū)在消費(fèi)能力、消費(fèi)觀念、通路結(jié)構(gòu)的差異很大，能全面推廣這一模式的實(shí)際操作意義有多大，還值得觀察。
大金：借商用人氣發(fā)力家用有點(diǎn)嫩
大金是中國家用空調(diào)市場的一個(gè)獨(dú)行俠。原本大金在家用市場上一文不名，可近幾年卻悄然崛起，儼然成為家用市場高端機(jī)的明星。
活躍在中央空調(diào)市場上的大金空調(diào)，其憑借變頻多聯(lián)機(jī)的技術(shù)優(yōu)勢與獨(dú)特的營銷模式，在近幾年超越了約克、開利、特靈等歐美品牌，成為中國市場中央空調(diào)第一品牌。大金空調(diào)在中央空調(diào)市場縱橫捭闔之際，又把觸角伸向了家用市場。不過以目前大金空調(diào)在家用市場的份額看，其影響力還遠(yuǎn)不及家用市場現(xiàn)存的其他外資品牌。
關(guān)鍵是大金還沒有完全融入家用市場的主流渠道中。以商用出身的大金進(jìn)入家用行業(yè)，對家用空調(diào)行業(yè)的市場游戲規(guī)則很陌生，完全套用商用空調(diào)的營銷辦法，并非上策。最終造成了大金在家用市場的發(fā)展很不平衡，目前僅在中心城市與沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域發(fā)展較快，但在很多中西部區(qū)域市場還處于空白。
要成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，僅局限于部分區(qū)域市場顯然是不行的。去年大金調(diào)整中國市場的營銷架構(gòu)布局，目的在于對優(yōu)勢市場的鞏固，并加大對區(qū)域市場的細(xì)分和拓展力度。但能否成功，還需要時(shí)間來證明。
三洋：等待整合再陷發(fā)展低迷
三洋空調(diào)進(jìn)入中國市場比較早，最初一直將中國作為生產(chǎn)制造基地，產(chǎn)品主要銷往全球市場，留在國內(nèi)市場的產(chǎn)品很有限。進(jìn)入21世紀(jì)后，中國市場的發(fā)展使三洋將注意力轉(zhuǎn)移中國，并全面發(fā)力，但收益甚微，一直處在市場邊緣化的尷尬中。
原本三洋空調(diào)進(jìn)入中國走的就是借助連鎖賣場的道路，與蘇寧組建銷售公司。可市場實(shí)踐證明，單一依靠家電連鎖在中心城市還行，卻無法深入到二級以下的市場區(qū)域，渠道單一令三洋停滯不前。隨后，三洋開始與專業(yè)經(jīng)銷商合作，在全國一些區(qū)域進(jìn)行專業(yè)渠道布局，但速度緩慢，增長后勁缺乏。
就在三洋摩拳擦掌準(zhǔn)備在中國大干一番之際，2008年，松下電器與三洋電機(jī)的董事會批準(zhǔn)了松下收購三洋的方案，完成收購后，三洋電機(jī)將并入松下旗下。但時(shí)至今日，還沒有最終結(jié)果。
在這種情況下，三洋在中國市場基本上是維持現(xiàn)狀，等待最終整合到來。因而，其表現(xiàn)也就沒有太多的亮點(diǎn)值得關(guān)注。今后的三洋空調(diào)在中國市場是與松下如何整合，是單獨(dú)運(yùn)作市場?還是并入松下的渠道范圍內(nèi)?一切都得等到整合結(jié)果公布才會水落石出。但對于三洋而言，已經(jīng)錯(cuò)過了發(fā)展的最佳黃金機(jī)會。
當(dāng)然，活躍在中國市場上的外資品牌不只有上述4家，還有像三菱重工、日立、三星、LG，都是進(jìn)入中國市場多年的外資品牌。上述4家所面臨的問題，其實(shí)在他們身上也不同程度地存在。因而，外資品牌如何順應(yīng)中國市場環(huán)境的變化，有針對性地調(diào)整自己的定位與市場策略，就顯得格外重要。
當(dāng)前，國內(nèi)品牌紛紛提出放棄生產(chǎn)二級以下能效的產(chǎn)品，可以說空調(diào)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品與市場升級，已是不可逆轉(zhuǎn)的潮流。這對定位高端的外資品牌或許是一次實(shí)現(xiàn)突圍的機(jī)會，還要看外資品牌如何選擇與調(diào)整應(yīng)對。
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