市場(chǎng)表明美的和格力是中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)上的兩大寡頭，兩者市場(chǎng)份額之和高達(dá)70%左右。格力保持了多年的冠軍地位，美的則緊隨其后，一直伺機(jī)超越。今年美的似乎看到了希望。
2009冷凍年度(冷凍年度從當(dāng)年的9月1日到來年的8月31日)，格力的總銷量約1600萬臺(tái)，美的的總銷量約1500萬臺(tái)。
兩者的銷量差距從2008冷凍年度的300多萬臺(tái)縮小到100萬臺(tái)。從2009年半年財(cái)報(bào)來看：美的空調(diào)及零配件實(shí)現(xiàn)收入184.87億元，格力為188.84億元;而2008年年報(bào)顯示，兩者的收入差距高達(dá)74.33億元。
是什么讓美的空調(diào)如此接近對(duì)手?是變頻空調(diào)。美的變頻空調(diào)中國(guó)市場(chǎng)銷量(內(nèi)銷)，2008年的幾乎為零，2009年突然變成了120萬臺(tái)。空調(diào)分為變頻空調(diào)和定速空調(diào)。從工作原理上看定速空調(diào)在達(dá)到一定溫度后會(huì)停止工作，待室溫回升后重新啟動(dòng);而變頻空調(diào)達(dá)到溫度就“不停工運(yùn)轉(zhuǎn)”，溫度波動(dòng)范圍較小，在運(yùn)行42分鐘后開始省電，長(zhǎng)時(shí)間用比同匹數(shù)的定速空調(diào)能省電25%~30%。
格力和美的兩大寡頭也都以定速空調(diào)為主，在中國(guó)，堅(jiān)定推變頻的廠家只有海信空調(diào)，保持了12年的變頻空調(diào)市場(chǎng)冠軍頭銜。但2009冷凍年度，美的以27%的變頻空調(diào)市場(chǎng)份額，將這個(gè)頭銜搶了去。業(yè)內(nèi)開始改變觀點(diǎn)，據(jù)中怡康公司預(yù)計(jì)到2010年變頻零售量將突破580萬臺(tái)，約占空調(diào)總銷量約20%的比例，零售額達(dá)到200億元。事實(shí)上，早在2007年，變頻空調(diào)就已作為戰(zhàn)略產(chǎn)品，列入了美的空調(diào)的發(fā)展規(guī)劃中，成為其超越格力的一個(gè)重要棋子。
為什么是變頻空調(diào)
方洪波對(duì)1997年廣東順德仙泉酒店門前的那個(gè)小房子印象深刻，在那里美的空調(diào)掀起了價(jià)格大戰(zhàn)，推出3580元的32機(jī)(小1.5匹)產(chǎn)品，比業(yè)內(nèi)常規(guī)的1.5匹空調(diào)均價(jià)低1000多元。這是空調(diào)業(yè)內(nèi)從沒有過的，之前在1.5匹這個(gè)功率級(jí)別上只有35機(jī)(正1.5匹機(jī))。
此役之后，美的空調(diào)便引來了銷售爆發(fā)期，每年都以20%左右的幅度實(shí)現(xiàn)銷量增長(zhǎng)，并與格力一起形成了牢固的雙寡頭陣勢(shì)。“那是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，我們恰好迎合了趨勢(shì)，占到了便宜。”方洪波時(shí)任空調(diào)事業(yè)部銷售總經(jīng)理，主導(dǎo)了那次價(jià)格戰(zhàn)，他現(xiàn)任美的制冷家電集團(tuán)總裁，主管空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等業(yè)務(wù)。在他看來，中國(guó)家電有三個(gè)階段：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代、渠道競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。
遺憾的是，此后美的空調(diào)在市場(chǎng)地位上再無突破，無論怎樣增長(zhǎng)，仍落后于更加快速增長(zhǎng)的格力。這也就是方洪波所言的：“在渠道競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，跟格力比，我們輸了，是我們自己犯了錯(cuò)誤。”方洪波認(rèn)為，美的沒有快速實(shí)現(xiàn)渠道扁平化和市場(chǎng)重心下移，但是格力做到了。格力從1998年開始在渠道體系內(nèi)實(shí)行銷售公司制，即建立“以資本為紐帶、品牌為旗幟、廠商一體的省級(jí)營(yíng)銷公司”。營(yíng)銷公司的股東來自當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)幾家大的經(jīng)銷商，公司擁有絕對(duì)的自主權(quán)。這類銷售公司的優(yōu)勢(shì)是綁定了各地資質(zhì)最優(yōu)的經(jīng)銷商，同時(shí)營(yíng)銷預(yù)算好攤銷，讓廠家的各類資源更加集中、更加有針對(duì)性，對(duì)市場(chǎng)掌控能力更強(qiáng)，還有幫助工廠轉(zhuǎn)移庫(kù)存、發(fā)揮類金融模式的作用。到目前為止，格力在全國(guó)共建立了27家銷售公司。
美的從2007年開始效仿格力，建立銷售公司。有所不同的是，美的銷售公司的總經(jīng)理是由總部派來的職業(yè)經(jīng)理人，而控股經(jīng)銷商不參與具體經(jīng)營(yíng)。這就避免了經(jīng)銷商各自為陣、只顧自己利益的情況發(fā)生，比格力模式更可控，更能準(zhǔn)確地貫徹總部的政策。雖然渠道模式上有所創(chuàng)新，但從時(shí)間上來看還是遲了一點(diǎn)。而且從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上來看，格力在每個(gè)環(huán)節(jié)，比如產(chǎn)品品質(zhì)、渠道優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈管理，都已十分過硬。如果一味地與其正面沖突，想要搬倒它，很難。
美的只能等待新機(jī)會(huì)出現(xiàn)。3年前，方洪波終于看到了新的希望，他判斷，中國(guó)空調(diào)行業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入第三個(gè)階段——產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。
新舊時(shí)代的交替，意味著產(chǎn)業(yè)格局的重新梳理。在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，能否有創(chuàng)新性的產(chǎn)品成為競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。
2007年，制冷家電集團(tuán)內(nèi)部確立了“8大戰(zhàn)略產(chǎn)品工程”，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、中央空調(diào)等。每個(gè)產(chǎn)品大類都選擇一個(gè)創(chuàng)新性產(chǎn)品作為突破口，比如冰箱領(lǐng)域選擇凡帝羅三門冰箱，洗衣機(jī)選擇滾筒，空調(diào)就選擇了變頻。方洪波希望借此逐步改變并升級(jí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最終新產(chǎn)品要占其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)50%以上的比例。
變頻空調(diào)一直是格力最薄弱的地方。
2009年4月，格力與大金合資，建立一個(gè)精密模具廠和一個(gè)年產(chǎn)能為100萬臺(tái)~150萬臺(tái)變頻壓縮機(jī)的工廠，也才真正開始了它的變頻之路。
中國(guó)企業(yè)(非合資)之前還不具備生產(chǎn)變頻壓縮機(jī)和變頻控制模塊的能力，而這兩個(gè)部件是決定變頻空調(diào)品質(zhì)的核心零部件，基本都掌握在日本企業(yè)手中。海信雖然做了10多年的變頻空調(diào)產(chǎn)品，仍需外購(gòu)變頻壓縮機(jī)、控制模塊中的芯片及部分軟件。
與格力一樣，美的定速空調(diào)也占據(jù)了絕對(duì)主流。但有所不同的是，美的2004年便與東芝開利展開了資本合作，雙方共同投資3億元在順德建立了一個(gè)年產(chǎn)300萬臺(tái)的變頻壓縮機(jī)生產(chǎn)基地。在合作中獲得了變頻核心技術(shù)的美的公司以變頻壓縮機(jī)為龍頭，帶動(dòng)關(guān)鍵零配件發(fā)展，構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。美的還從此承擔(dān)了東芝變頻空調(diào)的一部分生產(chǎn)制造，到2008年11月，累計(jì)出口日本市場(chǎng)的變頻空調(diào)已經(jīng)達(dá)到100萬臺(tái)，到2009年5月突破150萬套。代工讓美的獲得了生產(chǎn)變頻空調(diào)的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)研發(fā)上，美的逐漸實(shí)現(xiàn)了變頻空調(diào)的“技術(shù)通配”，也就是說可以自由選用各品牌變頻壓縮機(jī)、電機(jī)等。
技術(shù)積累和相對(duì)完整變頻產(chǎn)業(yè)鏈上配置，是美的選擇2008年9月全面進(jìn)入變頻空調(diào)市場(chǎng)的最大推動(dòng)力。這很符合美的一貫的作風(fēng)。美的集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局主席何享健，每進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，都以能夠完全控制上游核心技術(shù)為前提。比如定速空調(diào)有美芝壓縮機(jī)工廠、微波爐有磁控管、冰箱有東芝開利合資的壓縮機(jī)廠等等。而對(duì)于那些不能控制核心技術(shù)的業(yè)務(wù)，他都心存顧慮，并最終放棄，比如家電企業(yè)紛紛涉足的手機(jī)產(chǎn)業(yè)。
格力與大金合資建立的變頻壓縮機(jī)工廠到2010年才能投產(chǎn)，這給美的留下了一段追趕的時(shí)間。
謀定而后動(dòng)
但是，在變頻空調(diào)市場(chǎng)，美的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不只是格力了。在美的全面進(jìn)入變頻空調(diào)市場(chǎng)的2008年9月，海信已經(jīng)當(dāng)了12年的變頻空調(diào)冠軍，市場(chǎng)份額一度高達(dá)40%以上。多年的變頻生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，也令海信擁有了數(shù)百項(xiàng)的專利技術(shù)，形成了“海信即變頻”的牢固市場(chǎng)印象。雖然擁有近乎一半的變頻空調(diào)市場(chǎng)份額，但可惜的是，在中怡康的統(tǒng)計(jì)數(shù)字里，海信品牌至今在中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)仍排名第7(1~8月)。
3年前，美的方洪波在世界各地考察，看到在歐洲、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，變頻空調(diào)的市場(chǎng)占有了都在一半以上，在日本甚至是接近100%。方洪波由此認(rèn)為中國(guó)空調(diào)未來的主力也將是變頻。
與海信相比，美的有更大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)鏈控制能力。海信沒有自己的壓縮機(jī)工廠，美的有;海信一年銷售量100多萬臺(tái)，若加上后來并購(gòu)的科龍，也僅300萬臺(tái)左右，而美的一年銷量達(dá)1500萬臺(tái);海信還需外購(gòu)部分核心技術(shù)，而美的直接可利用與東芝開利合資公司的技術(shù)。這些都讓美的擁有分?jǐn)傋冾l空調(diào)成本的能力。在中國(guó)變頻空調(diào)領(lǐng)域，一個(gè)眾所周知的事實(shí)是：變頻空調(diào)的高價(jià)是制約其普及上量的最關(guān)鍵因素。
對(duì)美的來說，何時(shí)進(jìn)入變頻空調(diào)，還要看外部大環(huán)境的情況。
2008年的變頻空調(diào)均價(jià)仍高達(dá)4430元，高出空調(diào)產(chǎn)品均價(jià)1000多元。由于大多數(shù)中國(guó)空調(diào)廠家無法控制上游核心技術(shù)，變頻空調(diào)產(chǎn)品的運(yùn)行質(zhì)量十分不穩(wěn)定，這一方面導(dǎo)致其無法形成良好的口碑，另一方面讓廠家越發(fā)不敢推低價(jià)變頻了。另外，變頻空調(diào)的節(jié)能性一直沒有相應(yīng)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，這也是變頻空調(diào)不能大行其道的原因之一。
2007年中期，市場(chǎng)環(huán)境開始發(fā)生變化。國(guó)家有關(guān)部門正積極推進(jìn)2009年出臺(tái)變頻國(guó)家能效標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要對(duì)定速空調(diào)的國(guó)家能效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行升級(jí)。能效升級(jí)之后，每臺(tái)定速空調(diào)至少需要增加400元的成本，而定速空調(diào)與變頻空調(diào)的成本差價(jià)也就在400元左右，這樣兩者的成本幾乎沒有差別。此外，國(guó)家各項(xiàng)節(jié)能措施也陸續(xù)出臺(tái)，比如家電領(lǐng)域的洗衣機(jī)國(guó)家能效標(biāo)準(zhǔn)、燃?xì)鉄崴鲊?guó)家能效標(biāo)準(zhǔn)等，整個(gè)的社會(huì)節(jié)能意識(shí)已獲得大幅提高。
美的判斷，2009年將是進(jìn)入的好時(shí)機(jī)。按照美的的產(chǎn)品規(guī)劃，當(dāng)年要確立下下個(gè)冷年的新產(chǎn)品計(jì)劃，然后產(chǎn)品開發(fā)部再進(jìn)行8~9個(gè)月的開發(fā)，最后市場(chǎng)部進(jìn)行產(chǎn)品策略的包裝制定并推出。2007年6月，在制定2009冷年國(guó)內(nèi)新品計(jì)劃時(shí)，美的果斷將變頻產(chǎn)品列入最核心的主推產(chǎn)品。
一切都按部就班地進(jìn)行著。2008年9月1日，變頻空調(diào)國(guó)家能效標(biāo)準(zhǔn)如期實(shí)施，變頻空調(diào)的5級(jí)能效相當(dāng)于定速空調(diào)的3級(jí)能效(5級(jí)是最低能效，1級(jí)最高)，其節(jié)能優(yōu)勢(shì)由此被確立。美的也按照2007年的計(jì)劃，于2009年9月2日，一口氣發(fā)布了5大系列變頻新產(chǎn)品，全面進(jìn)軍國(guó)內(nèi)變頻空調(diào)市場(chǎng)。在外界看來，美的此舉非常突然。因此在此之前，它還是和格力一樣是堅(jiān)定的“定速派”。轉(zhuǎn)變之快讓業(yè)界為之震驚，殊不知這是美的處心積慮之作。
執(zhí)行力是制勝關(guān)鍵
深思熟慮之后，美的決定用變頻“產(chǎn)品群”來打市場(chǎng)。按照空調(diào)廠家的慣例，每年9月份會(huì)向市場(chǎng)推出一款新產(chǎn)品。但是2008年9月，美的推出了5大系列變頻產(chǎn)品，是一個(gè)變頻“產(chǎn)品群”，這讓美的在眾多只推一款變頻空調(diào)產(chǎn)品的廠家中間顯得十分突出。強(qiáng)大的產(chǎn)品陣營(yíng)，也向外界表達(dá)了兩層意義：變頻實(shí)力和變頻決心。
接下來美的還要解決變頻空調(diào)高價(jià)格的問題。也就是說，往這個(gè)“產(chǎn)品群”里裝什么樣的產(chǎn)品，才能引爆市場(chǎng)?美的由市場(chǎng)需求倒推產(chǎn)品生產(chǎn)，先將價(jià)格降到3000元以內(nèi)。然后再去研究這樣的價(jià)格在保證質(zhì)量的前提下，能得到什么樣的產(chǎn)品?
變頻產(chǎn)品按技術(shù)水平、節(jié)能水平和舒適度，從低到高，分別有交流變頻、120度方波、180度正弦波、全直流變頻。當(dāng)時(shí)，研發(fā)部門給出了120度方波和180度正弦波兩種選擇。作為美的空調(diào)事業(yè)部主管研發(fā)和制造的副總裁，吳文新很清楚兩者的差異關(guān)鍵在于技術(shù)能否突破，實(shí)際的成本差距并不大。與東芝開利多年的合作，讓其打消了技術(shù)顧慮。
吳文新決定新品全部用180度正弦波直流變頻產(chǎn)品，其中一款的最低價(jià)為2980元。當(dāng)時(shí)，此類空調(diào)的價(jià)格都在3000元以上，而且市場(chǎng)上幾乎全部是交流和120度方波，美的空調(diào)這個(gè)決定拉開了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，也令業(yè)界看到普及的可能性。事實(shí)也證明，美的全面進(jìn)入變頻空調(diào)市場(chǎng)1年之后，變頻空調(diào)平均價(jià)格同比下調(diào)了接近9%。
為了獲得更低的成本，2008年12月美的與13家變頻空調(diào)零部件供應(yīng)商，簽訂了250萬臺(tái)的采購(gòu)訂單。根據(jù)美的自己的數(shù)據(jù)，從1997年開始生產(chǎn)變頻空調(diào)并出口日本以來，到2008，年出口量還不足60萬臺(tái)。美的需要在一年之內(nèi)做到，內(nèi)銷從零至少要突破百萬，出口接近翻番。
要想實(shí)現(xiàn)銷量上的突破，營(yíng)銷渠道的執(zhí)行力在此時(shí)就變得尤為重要。為了保證市場(chǎng)策略的可執(zhí)行性，美的空調(diào)總部先形成了一本厚厚的變頻空調(diào)市場(chǎng)推廣方案，這里面的內(nèi)容事無巨細(xì)，小到廣告牌多大尺寸、賣變頻的導(dǎo)購(gòu)提成是多少等等。
身為廣州空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理，楊軍的作用很關(guān)鍵，他必須向所在區(qū)域的經(jīng)銷商，清楚地下達(dá)總部的最新指令，同時(shí)督導(dǎo)每個(gè)經(jīng)銷商的執(zhí)行情況。他的反應(yīng)速度必須很快，一般在2天之內(nèi)就應(yīng)將政策反應(yīng)到終端，比如出新品樣機(jī)、制作廣告支架、培訓(xùn)導(dǎo)購(gòu)等。
楊軍2006年底來廣州組建空調(diào)銷售公司，2008冷年未有大的增長(zhǎng)，但2009冷年廣州地區(qū)的空調(diào)銷售量同比增長(zhǎng)了38.7%。他自稱，變頻空調(diào)策略的全面實(shí)施是主要的助推力量。去年8月，他接到總部下達(dá)的變頻指令，還有一本變頻空調(diào)市場(chǎng)方案，要求他必須嚴(yán)格遵照上面的每一條去執(zhí)行。
為了配合總部的變頻推廣策略，楊軍調(diào)整了自己的廣告預(yù)算。今年僅報(bào)社廣告投入就增加了2倍，算上其他促銷資源的投放，今年推廣投入總共增加了1倍以上。作為一個(gè)獨(dú)立核算的銷售公司，楊軍為什么舍得投入?為什么其他廠家跟進(jìn)變頻之后，并沒有美的這樣的起色?美的渠道體系的運(yùn)行機(jī)制便起到了關(guān)鍵的作用。
楊軍必須聽從美的總部的安排。如果像格力那樣，將銷售公司全部交由經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)，總部就很難對(duì)其進(jìn)行控制。經(jīng)銷商會(huì)更多地考慮自己的風(fēng)險(xiǎn)，如此顧慮重重，又怎么會(huì)舍得投入?更有甚者，很多控股銷售公司的經(jīng)銷商，其精力其實(shí)早都不在賣空調(diào)上，甚至同時(shí)在忙房地產(chǎn)。從1997年至今，格力渠道系統(tǒng)內(nèi)，也發(fā)生過多起銷售公司搞“體外循環(huán)”的事情。
這也就是為什么，同樣是雙寡頭之一的格力，雖然今年也曾多次發(fā)力變頻空調(diào)市場(chǎng)，但最終都未搶占到優(yōu)勢(shì)地位。美的憑借靈活的渠道運(yùn)行機(jī)制，保證了總部決策到達(dá)分公司層面時(shí)，能夠切實(shí)有效地被執(zhí)行，甚至可以讓總部輕松地實(shí)現(xiàn)對(duì)下至鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的控制。
“總部要求變頻空調(diào)要到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的經(jīng)銷商。”負(fù)責(zé)終端執(zhí)行的市場(chǎng)部長(zhǎng)張治國(guó)對(duì)當(dāng)時(shí)的情況記憶猶新，“公司規(guī)定，只要賣美的空調(diào)，就必須賣變頻空調(diào)，在商場(chǎng)的美的空調(diào)柜臺(tái)，必須單獨(dú)設(shè)立變頻專區(qū)，無論你在中國(guó)的什么地方，都是如此。”美的空調(diào)總部就是通過楊軍這樣的分公司總經(jīng)理，再往下一步步傳達(dá)總部的要求。不到2個(gè)月，美的變頻樣機(jī)已經(jīng)進(jìn)入3萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，新培訓(xùn)完的變頻導(dǎo)購(gòu)員也同時(shí)進(jìn)入。
格力曾要求經(jīng)銷商賣格力就不能賣美的。如今美的也要求經(jīng)銷商，如果賣格力，就不給你賣美的旗下的任何產(chǎn)品，包括榮事達(dá)冰箱、華凌冰箱和小天鵝洗衣機(jī)，其中小天鵝洗衣機(jī)排名中國(guó)市場(chǎng)第二，在家電賣場(chǎng)，這幾乎是必賣的產(chǎn)品。所有產(chǎn)品被捆綁在一起，經(jīng)銷商當(dāng)然不愿放棄美的。
2009冷年的結(jié)果也證明，這個(gè)渠道確實(shí)推動(dòng)了變頻空調(diào)的銷量增長(zhǎng)。美的變頻內(nèi)銷實(shí)現(xiàn)了從基本為零到120萬臺(tái)的突破，市場(chǎng)份額達(dá)到了第一的位置。格力變頻空調(diào)的市場(chǎng)份額僅是美的的一半。
吳文新說：“你都難以相信，河南新鄉(xiāng)下面的一個(gè)縣的某個(gè)鎮(zhèn)級(jí)客戶，變頻空調(diào)的銷售量占到了70%的比例。”美的對(duì)變頻更堅(jiān)定了信心，即使6月1日國(guó)家實(shí)施“節(jié)能惠民”工程，沒有將變頻空調(diào)列入其中，美的依然相信變頻空調(diào)是能帶來未來的產(chǎn)品。
美的今年上半年已經(jīng)將“變頻開發(fā)部”，從整個(gè)研發(fā)體系中獨(dú)立出來，以顯示變頻的重要性。9月1日，美的空調(diào)在發(fā)布2010冷年的新品時(shí)，再次聚焦變頻，共推出4大系列變頻空調(diào)產(chǎn)品，至此，美的已形成9大系列的變頻陣容。美的的渠道體系也正等待變頻市場(chǎng)的進(jìn)一步爆發(fā)，因?yàn)樽冾l空調(diào)早已深入到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的門店中。
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