09年對于中國家電企業(yè)來說是非常關(guān)鍵重要的一年。在金融危機的影響下，家電行業(yè)再次顯示出品牌的力量。得益于國家刺激內(nèi)需政策，海爾、美的、TCL等品牌深入人心的企業(yè)在家電下鄉(xiāng)中獲得了巨大的勝利，營業(yè)額和利潤出現(xiàn)雙增長，這應(yīng)該歸功于這些企業(yè)長期以來對品牌重要性的認知和精心打造。
2009年初，海爾集團總結(jié)大會上，海爾CEO張瑞敏先生提出公司應(yīng)該從“制造”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)型引發(fā)了家電制造業(yè)的大地震。業(yè)界紛紛推測，海爾將放棄利潤更低的制造轉(zhuǎn)向服務(wù)，大多數(shù)人認為海爾此舉將是災(zāi)難性的后果，原因是中國家電企業(yè)缺少核心技術(shù)，無法向耐克、阿迪達斯、蘋果等企業(yè)一樣將制造完全外包，因為這些企業(yè)更多的利潤來自于制造環(huán)節(jié)。
對此，筆者認為外界誤讀了張首席的“制造”向“服務(wù)”戰(zhàn)略，恰恰相反的是這種轉(zhuǎn)型是必須的，也是刻不容緩的。
企業(yè)的最終歸宿：品牌和代工
在多篇文章中，我提到過品牌發(fā)展的三個階段：無品牌階段、品牌爆發(fā)階段、品牌消失階段。這三個階段分屬三個時期，當(dāng)前正在處于品牌消失和整合階段。從惠普收購康柏、明基從品牌轉(zhuǎn)型代工、AMD剝離制造工廠、微軟收購雅虎搜索等一系列收購案，我們已經(jīng)看到了這一趨勢。
未來的企業(yè)只會以兩種形式存在，一種是品牌企業(yè)，他們只專注于研發(fā)將制造外包給其他企業(yè);另一種則是專注于代工的企業(yè)，他們只負責(zé)ODM和OEM，比如，鴻海、比亞迪以及臺灣的明基、華冠、奇美等。造成這種分化的主要原因是，任何企業(yè)都難以掌控產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)，必須對產(chǎn)業(yè)鏈再次分工。
家電企業(yè)是利潤率最低的制造業(yè)之一，代工可以更好的降低成本，提高利潤率。海爾作為中國最知名的家電品牌，完全有必要考慮品牌與制造之間的關(guān)系，弱化制造，強化品牌，集中精力進行研發(fā)和營銷，成為其未來發(fā)展的必由之路。
當(dāng)然，要進行徹底的轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，海爾必須找到更好的提升利潤率的辦法，這個過程或許要5年甚至更長時間。張首席所提的轉(zhuǎn)型是具有前瞻眼光的，也是非常正確的，而且他并沒有說海爾要馬上放棄制造。
轉(zhuǎn)型并非空中樓閣
海爾一直是管理創(chuàng)新最前沿的企業(yè)，張瑞敏先生一直在實踐。他將美國最先進的管理思想引入到企業(yè)，并進行真槍實彈的演練。日清體系、零庫存、六西格瑪、零缺陷、按訂單生產(chǎn)等等，這些優(yōu)秀的管理思想一直武裝著海爾，讓其在利潤率極低的形勢下，可以快速穩(wěn)健的向前發(fā)展。
在全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟沖擊傳統(tǒng)經(jīng)濟的大潮下，張瑞敏提出向服務(wù)轉(zhuǎn)型并非一句空話。記得他曾經(jīng)這樣對媒體談過對互聯(lián)網(wǎng)的認識：海爾一直以來都在構(gòu)建一個強大的“實網(wǎng)”，物流網(wǎng)、營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)以及與之配套的ERP系統(tǒng)，這張龐大的“實網(wǎng)”有效的幫助海爾實現(xiàn)更低的成本和更好的售后服務(wù)。面對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟這張“虛網(wǎng)”，海爾不能沒有動作。
當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟最為成功的企業(yè)是蘋果，他不僅僅制造產(chǎn)品，而且在銷售出去產(chǎn)品的同時，還會將自己的itunes商店中的音樂和電影賣給自己的MacPC、iPhone用戶，打造了一個高于行業(yè)平均利潤率的商業(yè)模式。諾基亞推出OVI商店、微社交網(wǎng)Plum等，嘗試賣手機之后，再賣服務(wù)。而海爾也正在一步步的向這一模式邁進。比如，海爾進軍房地產(chǎn)企業(yè)，并在青島開發(fā)了一個標志性的樓盤，海爾并不是像其他企業(yè)那樣只享受房地產(chǎn)的暴利，而是在這些房子中植入海爾的所有家電、廚房產(chǎn)品，這就是一個非常好的二次獲取報酬的案例。
將虛網(wǎng)與實網(wǎng)相結(jié)合
看到一則最新的新聞：海爾空調(diào)在2010冷凍年度，將正式進軍家電網(wǎng)購，通過賣裝修設(shè)計服務(wù)、賣室內(nèi)舒適環(huán)境解決方案，改變之前只賣產(chǎn)品的單一商業(yè)模式。海爾電視已經(jīng)在淘寶、eHaier上開設(shè)網(wǎng)上商店，從網(wǎng)上獲取訂單，然后按照訂單生產(chǎn)，并利用自身龐大的物流網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)配送、服務(wù)的本地化，大大節(jié)約流通環(huán)節(jié)上的成本。
由此，我們看到張瑞敏先生在2009年初所提的轉(zhuǎn)型服務(wù)并非一句空話，其“零庫存下的即需即供”戰(zhàn)略也在實實在在的布局中。賣空調(diào)并非簡單的一次性銷售空調(diào)就算完事，而是讓消費者購買空調(diào)之后，還會購買裝修設(shè)計、室內(nèi)環(huán)境舒適度設(shè)計等服務(wù)項目，從而實現(xiàn)了類似蘋果公司的“二次銷售”。
這一切都得益于，海爾已經(jīng)建立的龐大“實網(wǎng)”，配合當(dāng)今已經(jīng)普及的“虛網(wǎng)”，海爾轉(zhuǎn)型服務(wù)并非沒有可能。此外，海爾作為一家全業(yè)務(wù)公司，具備4C融合的先天性優(yōu)勢，在云計算大趨勢下，將手機、PC、家電聯(lián)系在一起，同時在銷售這些傳統(tǒng)商品的同時，再向這些用戶推送內(nèi)容和服務(wù)，比如，手機控制家電、手機與PC互動等等，從而實現(xiàn)了“二次銷售”，大大提高產(chǎn)品利潤率。
這個“藍圖”是非常宏偉的，當(dāng)然也是荊棘遍地的。海爾已經(jīng)在戰(zhàn)略上進行了布局，相信通過強大的執(zhí)行力，海爾最終能過實現(xiàn)“制造”向“服務(wù)”的轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型兩要點：領(lǐng)袖的堅持與人才戰(zhàn)略
記得海爾在進行流程在造的時候，也是國內(nèi)少有的幾家企業(yè)，扛著巨大的壓力，海爾完成了流程再造，實現(xiàn)了企業(yè)管理的信息化，將物流、信息流、資金流進行了統(tǒng)一化管理，實現(xiàn)了營業(yè)額超過1000億人民幣。
這次轉(zhuǎn)型服務(wù)，同樣是一次巨大的變革，同樣需要堅持和頂住壓力。令人慶幸的是，海爾總是善于對規(guī)律的總結(jié)，總是能夠?qū)?zhàn)略上升到規(guī)范、規(guī)則的高度，從而提高了戰(zhàn)略的執(zhí)行力。面對虛網(wǎng)和實網(wǎng)的結(jié)合，海爾急需要廣納網(wǎng)絡(luò)人才，只有人才到位，才能夠做成事情，這就是大家都知道的一句名言：“先搭臺再唱戲”。
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